<パネルディスカッション>モノづくり企業の30年後に必要なものとは

<パネルディスカッション>
モノづくり企業の30年後に必要なものとは


 弊社    東レといえば、長い時間をかけて、炭素繊維をここまで成長させました。水処理膜も実用まで長い時間をかけましたが、ここまで長期で研究開発をやり続けられるのはなぜでしょう。

東レ    もちろん途中で中断した事業もあります。ただ、諦めないDNAが経営側にあるのと同時に、これは将来、社会にとって絶対に必要で、ビジネスとしてやる意味があることを見抜く目があったからでしょう。研究者や、その研究を見ていた経営陣は、たとえ自分たちの世代では花が開かなかったとしても、その間は他の事業でつなぎ、それでも諦めずに研究を続けるという覚悟があります。

弊社    日東電工は来年100周年を迎えます。その間、上手に進化を遂げていますが、どうやって領域を広げてきたのですか。

日東電工  うちは部材メーカーで、お客さまと常時、密接にコンタクトを取っています。お客さまのニーズを聞き、それを私たちが具体化していく。そういうコミュニケーションを増やしています。営業担当者が出入りするだけでなく、開発部隊も一緒に動くことで、顧客ニーズを汲み取るようにしており、それを繰り返すうちに、徐々に領域が広がっていったのだと思います。

弊社    東レも、たとえば炭素繊維がボーイング社の最新機体に用いられています。このようなトップ企業が今、何を求めているのかといった情報は、どうやって手にするのですか。

東レ    炭素繊維については長年、研究開発を続けていることが知られています。だから、ボーイング社にしても自動車メーカーにしても、炭素繊維で何かを作ってみようという時に、まずお声がけ下さる面はありますね。こうしてお付き合いができ、実際に採用していただくと、今度はお客様の方から、「こういうものはできないか」と相談を受けます。まずは信頼をいただくこと。そこからコミュニケーションを増やして、お客様と一緒にやっていく関係を築いていきます。

弊社    近年、スマートフォンの成長が鈍化しているようです。液晶ディスプレーに対するニーズも含め、今後の変化への対応を、どのように考えていますか。

日東電工  大きな変化が予想されます。液晶には液晶偏光フィルムが使われていますが、有機ELは液晶偏光フィルムこそ不要ですが、ディスプレーの表面に光が反射すると見えにくくなる特性があります。だから、有機ELに対応した偏光フィルムが必要になります。タッチパネルだって同じです。なので、常に新しい領域に入っていけるだけの研究開発は怠れません。私たちは、これを収益拡大のチャンスと捉えています。


弊社    10年先を見据えて経営に落とし込んでいくということですが、当初は成長すると思っていたのに、足元が厳しいとなった事業についてはどうするのですか。

東レ    3年間の中期経営計画でも、途中で事業ごとに見直しています。たとえば、2年前にスタートした研究開発があったとして、環境変化によって売上が成り立たない恐れが生じた場合、他の用途でカバーできるのかどうかを、事業ごとに精査しています。そのなかで、市場の成長性や、事業が置かれている環境がダメな場合は、縮小撤退を考えますが、一律の基準は設けていません。

日東電工  核酸医薬について、日東電工の海外グループのリソースで追いつかない部分で考えると、既存事業への投資が優先課題ですが、それだけで今後の成長が期待できないという状況に直面した場合は、M&Aも選択肢のひとつになるでしょう。今のところ、大規模なM&Aは行っていませんが、そこは保守的に考えながらも、一歩踏み出す必要性があるのではないかと考えています。

弊社    最後に、新しい社員に語るつもりで、20年後、30年後こうなっているという話をしていただけますか。

東レ    30年後、世の中の構造は変わるでしょう。自動運転の進展によって、自動車の生産台数は大きく落ちるでしょうし、ものづくりをやっているメーカーとしては、どう対応するべきか思案のしどころだと考えています。ただ、たとえば環境問題は深刻化しており、その課題を解決するために、何か新しい素材は必要になるでしょう。そこを見据えて研究開発を続けていきます。ひょっとしたら、今の東レとは違う事業形態になっているかも知れませんが、今までのやり方を一層進化させ、継続的な成長を図っていきます。

日東電工  私たちも、モノづくりが中心の会社ですから、やはり今後の経営環境の変化については、十分に考えていく必要があります。この10数年は、液晶分野に拠る部分が大きかったわけですが、次の数年先は別の分野に変わっていく可能性があります。こうした変化に上手く乗るためには、柔軟性が重要ですが、幸いにして弊社は、経営環境の変化に対するリソースの振り分けに強いという特徴があります。環境変化を柔軟に受け止められることが、企業としての存続を左右する重要な要素になるでしょう。

弊社    ありがとうございました。

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2017年3月29日水曜日

<プレゼン抄訳>日東電工株式会社「お客さまのニーズを汲んで大きく進化」

日東電工株式会社
グローバル経営戦略部 IRグループ部長 塩路 隆太 様
「お客さまのニーズを汲んで大きく進化」

日東電工といっても、恐らく多くの方は何の会社なのか、イメージがつきにくいと思いますので、私どもの会社が何を作っている会社なのか、という点を中心に、お話しさせていただきたいと思います。

まず、2016年3月決算見通しは、8000億円を少し欠けるくらいの売上高とみております。グローバルに展開しており、売上の7割を海外が占めています。現時点で主流となる製品はオプトロニクスで、光学製品として用いられる電子部品です。これが売上、利益の半分を占めており、なかでも液晶パネルに貼られている偏光フィルムが主力製品です。液晶ディスプレーは、角度を変えて見た時に、綺麗に見えなくなるという問題があり、その問題を解決するのが、偏光フィルムです。
また、スマートフォンやタブレットPCのタッチパネルの上には、透明導電性フィルムが貼られており、指を動かすことでスイッチの役割を果たしていますが、これも弊社は高いシェアをいただいています。

もともと弊社は、電気絶縁材料を100年前に作った会社です。したがって、今もテープは中心事業のひとつで、たとえば両面接着テープなどは、家電や自動車などの製造工程でも、さまざまな箇所に使われています。さらには、自動車関連だとボディの鋼板を薄くしても強度を保てるような材料も作っています。

そして近年、大きく伸びているのがライフサイエンスの分野です。オプトロニクス分野に比べて売上はまだまだ小さいのですが、最近注目されているものとしては、「核酸医薬」という、DNAやRNAなどの構成成分である核酸を用いた医薬品があります。これによって、従来、治療が困難だった病気の治療が可能になると期待されている分野で、医薬品メーカーからの委託を受けて、薬の製造を行っています。

私どもの進化の過程は、たとえば液晶フィルムを例に取ると、最初は腕時計の表示板に貼り付けることからスタートし、電卓の表示板、ワープロの画面、パソコンの画面、そして携帯電話やスマートフォン、タブレットPCの画面というように、デバイスの進化に伴って、各メーカーの要望に沿った製品を作ってきました。また、これから先は液晶ではなく、有機ELを用いたパネルが主力になると思われますので、それに対応した製品への要望も高まっています。
このように、お客様の要望に伴い、私たちは大きく進化してきました。それを、今後も続けていきたいと考えています。

<プレゼン抄訳>東レ株式会社「10年、20年視点の経営を目指す」

東レ株式会社 
IR室長 神山 健次郎 様
「10年、20年視点の経営を目指す」

私どもの企業文化と、それを実現するための経営力という観点から、2つの事例を挙げてみました。
まず経営方針の根幹を為すものとして、「新しい価値の創造を通じて社会に貢献します」という企業理念を1986年に設定しました。また経営基本方針として、株主の皆様をはじめとするステークホルダーと、それらの方々を包含する社会に目線を合わせて、新しい価値を創造し続けてきました。

弊社は素材メーカーであり、弊社が作った製品を、さまざまなメーカーがいろいろな形で加工し、最終製品に仕上げることによって初めて、皆さんの手元に届きます。したがって今後も、成長し続ける分野に継続して先端素材を提供すると共に、サービスを付加することによって、社会的課題を解決するモノづくりを進めています。たとえば、ボーイング787の機体に使われる炭素繊維や、リチウムイオン電池の材料などは、その代表的なものです。こうした素材を開発、製造することが、東レの社会貢献なのです。

私たちは、経営にあたって長期的視点を持つようにしています。今、長期ビジョンが進んでいるのですが、これは2020年を見据えています。10年後の世の中がどうなっているのか。社会的課題はどうなっているのか、それを解決するために我々はどうあるべきなのかを考え、それを3年ごとに刻んで、具体的な課題を設定し、取り組みを進めて生きます。

今、進めている中期経営課題では、第1にグリーンイノベーション事業で、地球環境問題、資源エネルギー問題を解決するための素材を伸ばしていきます。第2がライフイノベーション事業です。医療問題は日本だけでなく、他の先進国、新興国にも将来的に大きな課題になってきます。医療の質向上や医療現場の負担軽減を含めたイノベーションを、進めていきたいと考えています。
いずれも長期的な問題ですが、例えば今、我々の事業の中核となっている炭素繊維は、1960年代から研究を始め、1971年に事業化し、ようやくここまで伸びてきました。こういう10年、20年といった長期視点の経営を、これからも目指していきたいと思います。


<対談>ユニ・チャーム高原社長 × コモンズ投信会長渋澤健

(敬称略)
渋澤    経営と現場の関係についてお聞きしたいのですが、現場が経営視点を持って事に臨むための腹落ち感と共に、経営が現場の知恵を活かすという相互関係は、とても大切だと思います。高原社長はそこをきちんと実践していらっしゃいますが、どうやってその関係性を築いているのですか。

高原    私、1週間のうち社員と居酒屋へ飲みに行く機会が多いのですが、現場のことを知るためには、そうとう社員と酌み交わす必要があります。そうしないと、なかなか本音を語ってくれません。まあ、なかなか居酒屋談義では本音を話してくれないことは分かっているのですが、それでも何回も繰り返していると、徐々に分かってくるものがあります。素振りを1000回やっているようなものですね。居酒屋談義は素振りです。あとは、社員の誕生日におめでとうメールを送ります。それも、出来るだけ2人でしか分からないような話を添えて送ります。そのようなことを繰り返しているなかで、徐々にですが健全な文句が社員から上がってくるようになりました。そういう本音の部分、つまり現場の感覚と、自分自身の経営者としての直観を、居酒屋で刷り合わせているのです。

渋澤    役員の方がコミットメントを表明し、1年後にその目標を達成できなかったら、役員に再任されないということですが、このコミットメントの意味を詳しく教えていただけますか。

高原    まず、何にコミットするかですね。これは詭弁かもしれませんが、やはり財務的な数字以上に重要なことがあって、それはユニ・チャームという会社が、世の中の役に立ち続けているかどうかということであり、自分たちの後進がしっかり育っているかどうかということです。10年先、20年先、30年先のユニ・チャームをいくらデザインしても、実際にそれを実行するのは社員たちなので、人材が育っているかどうかは大事です。もちろん、業績的なところにもコミットはしますが、何よりも大事なのは人を育てることであり、そうしないと企業の寿命は続きません。

渋澤    以前、御社で女性の活躍セミナーをさせていただいた時、社員の方が「ユニ・チャーム・ウェイ」という分厚いバイブルのようなものを持っていました。あれはどういうものなのですか。

高原    中身は、まさにバイブルです。「ユニ・チャーム語録」というのがメインコンテンツで、そこには世の中の格言や、企業経営の金言で構成されています。要は、世の中の賢人たちが言っていることを、ユニ・チャーム流に咀嚼し、書き替えて集めたものです。またユニ・チャーム・ウェイとは、これから2030年に向けてやろうとしている、会社を作り変えることにつながるのですが、それは会社の遺伝子を組み替えることであり、その遺伝子にあたるのがユニ・チャーム・ウェイだと思っています。

渋澤    2030年の前に2020年があります。私は、団塊世代から団塊ジュニア世代への世代交代が進む時期だと見ているのですが、いかがでしょうか。

高原    それで世の中が大きく変わるかどうかは何とも言えませんが、世の中の人、一人ひとりが、自分は少しでも進歩したことを実感できるような、言うなれば、自己実現が出来る社会にしたいですね。

渋澤    ありがとうございました。


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<講演抄録> ユニ・チャーム株式会社代表取締役社長執行役員 高原豪久氏 「人間の生涯に寄り添う商品をつくりグローバルに展開する」

<講演抄録>
ユニ・チャーム株式会社代表取締役社長執行役員 高原豪久氏
「人間の生涯に寄り添う商品をつくりグローバルに展開する」

ユニ・チャームは今期が57期で、すでに58期が始まっています。
設立は1961年。実は私が生まれた年と同じです。従業員数が2万2千人。私が父親から社長を禅譲してもらったのが2001年だったので、今年の6月でちょうど16年になります。おかげさまで順調に成長しています。
私どもの事業は、人間が赤ちゃんとして生まれ、シニアとして生涯を卒業していくすべての過程で、何らかの関わりを持つ商品を提供しています。また人間だけでなく、ペットの生涯にも関わる商品を提供しており、これがユニ・チャームの最大の強みだと考えています。なかでもシニア向けの商品は、超高齢社会の到来もあり、業績の牽引役になっています。

ユニ・チャームというと、紙おむつでアジア市場に早く参入して、業績を伸ばしてきたというイメージが強いと思うのですが、最大の強みは、人間やペットの生活に隙間なく密着した商品を提供できている部分にあります。
海外への事業展開は、1984年の台湾からスタートし、現時点において、私どもが商品を製造、販売している国は80か国以上にまで広がりました。2016年度の海外売上比率が58%。為替変動の影響があるものの、連結売上の約6割が、日本以外の国になります。
たとえば高齢者市場。日本が1番大きいと思われがちですが、実は高齢者人口で見ると、中国は日本の4倍ですし、インドも2倍です。また、日本の赤ちゃんの生まれる数を1とすると、中国は17倍、インドは23倍です。なので、日本で培ったビジネスモデルを、そのまま横展開していくだけで、ユニ・チャームにはまだ大きなポテンシャルがあるのです。
特に人口増加が著しいアジアでは、これからしっかり事業を進めてまいりますので、将来的には海外の売上比率が8割くらいになるかも知れません。こうしたなか、日本の市場では、シニア向けやペット向けが成長エンジンになっていくと考えています。

それと同時に、事業を通じて国際的な社会課題にも積極的に取り組んでまいります。そもそもユニ・チャームの商品を使われる方は、必然的に女性が多くなるわけですが、弊社で働いて下さっている方も女性が大勢いらっしゃいます。なので、女性の労働環境を改善することで、女性の地位向上に貢献できますし、ジェンダーの平等、ピンクリボン運動、さらには認知症予防を目的としたウォーキングの普及など、草の根的な活動にもしっかり関わってまいります。

また、働き方改革についても、在宅勤務制度の導入をいち早く進めていますし、報酬制度についても、特に30代、40代という子育て世代に対するサポートを、しっかり打ち出しています。

そして、使用済み紙おむつの再資源化にも取り組んでいます。使用済み紙おむつを、燃料や紙おむつ以外の製品に変えることは、すでに行ってきましたが、もう1度、紙おむつに戻すという技術は、これまでありませんでした。それも安全かつ清潔で、量産できるという条件を満たす必要があるのですが、この特許技術を確立し、鹿児島県の志布志市で、使用実験をスタートさせています。2020年には、それ以外の自治体でも活用できるように取り組んでまいります。


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高原社長の講演動画はこちら(24分)

<REPORT>コモンズ投信8周年イベントThe 8th Commons Dialog~共に創る対話の時間~

<REPORT>
コモンズ投信8周年イベント
The 8th Commons Dialog~共に創る対話の時間~

コモンズ投信が「コモンズ30ファンド」を立ち上げて8年が経ちました。
3月11日、都内で開催された「The 8th Commons Dialog~共に創る対話の時間~」は、その8周年を記念してのイベントです。
コモンズ投信が、コモンズ30ファンドの運用をスタートさせた時からのテーマである「対話」を通じて、「共に創る」ことをテーマに掲げた今回のイベントには、ユニ・チャーム株式会社の代表取締役社長執行役員である高原豪久氏が冒頭に登壇。続いて、投資先企業との対話セッションとして、東レ株式会社、日東電工株式会社とのパネルディスカッションが行われました。
会場のホワイエでは、「こどもトラストセミナー」として、お金の教室、社会や寄付の教室などが開催されるなど、コモンズ投信のファンド仲間、投資先企業、そしてコモンズ投信の三者が共に創る空間で、素晴らしい時間が流れていました。
今回は、そのレポートの第1回目。コモンズ投信の投資先企業との対話として、ユニ・チャーム株式会社の高原社長と弊社取締役会長である渋澤健との対談、そして東レ株式会社ならびに日東電工株式会社と、弊社代表取締役社長である伊井哲朗、運用部メンバーとのパネルディスカッションの模様をお伝えします。
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| 1 |<講演抄録>ユニ・チャーム株式会社高原社長「人間の生涯に寄り添う商品をつくりグローバルに展開する」

| 2 |<対談>ユニ・チャーム高原社長 × コモンズ投信会長渋澤健

| 3 |<プレゼン抄訳>東レ株式会社「10年、20年視点の経営を目指す」

| 4 |<プレゼン抄訳>日東電工株式会社「お客さまのニーズを汲んで大きく進化」

| 5 |<パネルディスカッション>モノづくり企業の30年後に必要なものとは
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コ・門・センス~間のお話し

おはようございます。渋澤健です。

私は「論語と算盤」経営塾という会を主宰していて、今年の5月から9期生を迎えます。年齢、性別、分野、地域が多彩で、且つ好奇心と行動力が豊富な塾生に恵まれているので、そのご縁を継続するため、年に3回ほど、OBOG勉強会も開催しています。先日の会にはカフェカンパニー楠本修二郎さんを講師としてお招きしました。


楠本さんにとって「論語と算盤」とは「ビジョンとビジネス」や「夢と実績」という未来志向だそうです。

私にとって「論語と算盤」は「と」の力。一見、矛盾に見えても、その矛盾の中に潜んでいる新しい価値の創造を見つけて、実現できる力です。

楠本さんのお考えとシンクロしていると感じていて、お話しすると、いつも視野が広がって刺激的です。

楠本さんは「空間」づくりの名人です。豊かな感性を活かして、様々なテーマのカフェを100店舗以上つくっています。カフェとは人々が集まる空間。コーヒーを楽しみながら、情報交換し、そこから新しい価値を創造する場でもあります。保険業界で著名なロイズの起源とは商船の貿易商人が集まってきたコーヒーハウスでした。

その「空間」に「時間」を過ごす「人間」。この3つの「間」について話が盛り上がりました。私は「間」という漢字がすてきだと思っています。「門」から「日」の出が見えるワクワク感が「間」です。まさに、コモンズ投信で言う「今日よりも、よい明日」です。

その話を受けて、楠本さんが手元のペンで、こんなイメージを描いてくれました。


良いですよね~♪

楠本さんもL.A.で関与されている「クール・ジャパン」の外務省プロジェクトであるJapan Houseの説明資料で日本人の感性を「間」とキーワードで結んでいます。楠本さんは「間」をsenseと英訳されていましたが、う~ん・・・・さすがに、抜群のセンスの持ち主ですね! 感銘を受けました。

コモンズ投信の社名の由来は「コモン・グラウンド」です。人々が集まってくる共有地、つまり「空間」です。そこに集まってくる人々は長期投資という「時間」をかけて、「今日よりも、よい明日」という夢を実現する場所です。

分野が異なるものの、カフェカンパニーが実践しようとしていることと、コモンズ投信が実践しようとしていることは、同じなんじゃないかなと思っています。

翌日の通勤電車で、その余韻を楽しんでいるところ、ふと思いました。

「コ」、つまり、共に「門」から眺めて見える「日」の出から生まれてくるsenseが「間」。これは、コ・門・センス(common sense)ですね! 

「今日よりも、よい明日」という未来志向です。

コモンズ投信を仲間たちと一緒に設立したセンスは、まさに、これなんです♪

カフェと同じような雰囲気で、気軽に立ち寄ってくれる「空間」(コモンズ)で「時間」を過ごしてくださる「人間」の想いの共感、共助によって「今日よりも、よい明日」を共創する。これが、コモンズ投信が目指しているところです! 是非とも、ご一緒にどうぞ!
2017年3月27日月曜日