ファウンダーとは何か

５２歳でマクドナルドを「創業」したレイ・クロックの実話を描いた映画ですが、ファウンダーとは何か、経営者とは何かついて谷本さんリードのもと、高橋さんと楽しく語り合いました。

映画を見終わったあとの率直な感想としては「複雑な気持ち」でした。

マクドナルド・ハンバーガーを創業し、現在のファースト・フード産業の原型をつくったのは”モーリス”と”ディック”というマクドナルド兄弟でした。
この映画の主人公であるレイ・クロックは、マクドナルドのフランチャイズ化に成功し、マクドナルド・コーポレーションという大企業を築いた大成功者であると同時に、乗っ取り屋とも言えます。

もちろん、これは、あくまで映画であり、実際にはマクドナルド兄弟がクロックが手がけた急成長を信じられず、商標やシステムの使用権の買い取りを要求したという主張もあるようです。真実はわかりませんが、兄弟とクロックの対立は確かでした。

最近の日本でも「オーナー」と「経営」の対立がニュースになっていますね。「ファウンダー」とはどのような存在なのか。「ファウンダー」だからこそ出来ること、あるいは「ファウンダー」だから出来ないことがあるのか。「ファウンダー」と「経営者」の違いはあるのか。

私自身、長年の外資系サラリーマン生活から、2001年にシブサワ・アンド・カンパニーを立ち上げ、2007年に出資してコモンズ株式会社という準備会社を立ち上げ、2008年に伊井と共にコモンズ投信株式会社に社名変更してコモンズ30ファンドを世に送り出した「ファウンダー・経営者」のはしくれとして考えさせられる内容でした。

52歳で事業を立ち上げて大成功を成し遂げたクロックは、私のような中年起業家にとってヒーロー的なロールモデルと思っていました。マクドナルド兄弟とクロックには、失敗を繰り返し、様々な試練や葛藤を乗り越え、自分自身の道を切り開いた、という共通点があります。

そのうえで、兄弟の設立の想いにこだわるプライド、クロックの成長のためには冷酷非道なことも辞さない固執。映画では、このような対立軸が描かれています。

私は、どちらが正しいということはないと思います。また、両方を一人がやることは難しいでしょう。谷本さんの最後の質問「この映画を通じて、１つ上げるとすれば、何を一番学びましたか？」には考えさせられました。この映画は、前もっていただいたDVD、そして試写会で合わせて２回鑑賞しました。１回目では兄弟が「善」で、クロックが「悪」であるという気持ちでした。しかし、2回目で、１回目では見えていなかったクロックの微妙な表現などが見えてきました。

「一見だけでは見えないものがある」が、私の答えでした。
外面的な行為は見えますが、内面的な心情は見えにくいものですね。

シスメックスとの対話

皆さんは「シスメックス」という会社をご存知ですか？

コモンズ投信のお客様には投資先企業として度々ご登場いただいていますのでお馴染みですね。検体検査（血球、免疫、肝機能など）という事業なので、私たちに身近でかつ重要な会社ですが、顧客が病院なので、一般的には認知度が高くないかもしれません。

シスメックスは、1961年、神戸に東亞特殊電機株式会社（現TOA）の医用電子機器部門として発足し、1968年に医用電子機器の販売会社「東亞医用電子株式会社」（現シスメックス）が設立されました。1963年に国内初の自動血球計数装置の実用化に成功し、1978年に現在の社名「Sysmex」となりました。

シスメックスという社名の由来は、SYS - システム、ME - メディカル、X - ∞　無限。つまり、医療の機器、試薬、サービスを通じて成長するという意味が込められています。

主力の血球計数装置を始めとしたヘマトロジー（赤血球・白血球の数や機能を調べる検査）分野、尿検査、凝固、免疫などを中心とした医用電子機器装置の開発・製造・販売、及び関連試薬などの開発・製造・販売を手掛けてきました。
2020年に向けた中期経営計画では、独自のテクノロジーを武器にヘマトロジー、血液凝固検査、尿検査分野におけるグローバルNO.1堅持を目標とし、同社の更なる成長を支える収益基盤の構築を目指しています。

1979年にアメリカに進出を開始するなど早くからグローバル展開を視野に入れており、現在の海外売上高比率は8割強にのぼります。
事業も着実な成長を遂げ、1995年の上場以来、神戸の震災や超円高、リーマンショック、東日本大震災なども数々の試練を乗り越え、2015年度まで過去最高益を更新し続けてきました。

コモンズ投信ではコモンズ30ファンドの設立当初2009年からシスメックスに投資をさせていただいています。圧倒的な競争力と収益力はもちろん、私たちが”見えない価値“と呼んでいる同社の企業文化を、すべての事業地域においても浸透させることにより企業価値を高め成長し続けている点などに注目しています。

また、コモンズ投信のお客様（個人投資家）との対話を目的としたイベントにも積極的に参加いただいており、当社アナリストとのミーティングや施設見学会のご対応はもちろんのこと、過去に、30塾、5周年イベント（大阪）、6周年イベント（東京）にご登壇いただきました。

同社の行動基準にも、『（株主に対して）経営の健全性と透明性を高め、積極的な情報開示とコミュニケーションで、株主の皆様に安心を届けます。堅実かつ革新的な経営を推進し、持続的な成長と株主価値の向上に努めます。』と明記されており、それがしっかり実行されています。

アイスクエア外観

来月、18日にはコモンズのお客さまと共にシスメックスの新工場アイスクエアの見学を開催できることになりました。夏休みということもあり、こどもの参加をメインに大人も楽しめる内容で企画していただけました。

このような対話の場を共に創ることができる投資先企業との関係をうれしく思います。すばらしい企業との出会いに感謝して、これからも投資先企業とお客様との三人四脚で成長していきたいと思います。

ライフシフトに実践すべきつみたて投資！

おはようございます。渋澤健です。

最近、色んなところで話題になっている「ライフ・シフト」ですが、確かに人生100年の時代になってくると、過去の成功体験がそのままこれからの成功へとつながらないことが想定できますね。

親子セミナーで「お金の使い方」を学ぶ

おはようございます。渋澤健です。　暑～い連休、いかがお過ごしでしょうか。

昨日は、名古屋で「愛知サマーセミナー」でした。午前中の２限は近年恒例の草食投資隊、午後の2限はコモンズ投信のこどもトラストセミナーで「お金の使い方」について親子で考えるセッションを設けました。

コモンズの親子向けセミナー

おはようございます。　渋澤健です。

リンナイとの対話＜パネルディスカッション＞助け合いから生まれるチームワークを大事にする会社

リンナイとの対話
＜パネルディスカッション＞
■小杉將夫様（リンナイ株式会社取締役専務執行役員経営企画本部長）
■渋澤健（コモンズ投信取締役会長）
■伊井哲朗（コモンズ投信代表取締役社長兼CIO）
■上野武昭（コモンズ投信シニアアナリスト）

（敬称略）
渋澤　　　まず、伊井さんに伺います。なぜリンナイに投資したのですか。

伊井　　　2009年1月に運用開始したコモンズ30ファンドで、2011年7月から投資しました。当時の株価は5000円台でしたが、6年が経過して、現在の株価は1万円台です。コモンズ30ファンドは短期的な業績のみで投資判断は下しません。大事なのは、長期的に企業価値を上げていけるかどうかです。リンナイは創業から100年が経過しようとしていて、海外競争力も高い。各国の文化に合わせた製品づくりを徹底しており、環境に対する意識も高い。何よりも、当時在席していた弊社の女性アナリストが、リンナイのコンロをとても誉めていて、その良さを、パンフレットを開きながら熱心に語ってくれたのです。その女性アナリストは、「台所仕事をするのに、リンナイ以外の製品は考えられない」と断言していて、それならばと言うことで、実際に会社を訪問したのがきっかけです。

渋澤　　　海外展開については、どう考えているのでしょうか。

小杉　　　ポイントは環境省エネ政策ですね。年々、熱効率に対する基準、排気ガスに対する規制が厳しくなっています。現状はEUがリードしており、他の国もそれに引っ張られています。米国もそうですね。当社は、環境省エネの技術に強いので、環境規制が厳しくなるほど、他社との差別化要因になります。また、これからガスが普及していく国はたくさんあります。その流れに乗って、タイミング良く商品を提供していきたいと思います。


渋澤　　　海外売上のうち、輸出と現地生産の比率はどうなのですか。

小杉　　　売上に占める輸出比率は13％。そのうち3割程度は現地生産拠点を持っている国への輸出で、残り7割が現地生産工場を持たない国への輸出です。

渋澤　　　上野さんは、アナリストの視点から何か質問はありますか。

上野　　　コモンズ30ファンドのアナリストの上野です。改善提案の件数について、従業員1人につき5件をノルマにしていると聞きました。これだけきちんと整理された工場なのに、まだ改善するべきところがあるのでしょうか。

小杉　　　確かに1人で5件は大変だと思いますが、その時はチームで助け合いながら、その目標を達成してもらえればという考え方です。むしろ、それによって助け合い、チームワークの意識が生まれてくることが大事なのです。

上野　　　あと従業員の数ですが、今では工場も自動化の時代で、工場にいる人の数も少なくなっていますが、リンナイの場合は、結構大勢の従業員が働いているように見えました。この点についてはいかがでしょうか。

小杉　　　自動化できる工程は多いのですが、連続して同じタイプの製品をラインに流すのではなく、違うタイプの製品を流しているので、それぞれの製品に合った部品を、間違わずに取り付けなければなりません。それを機械でやるにはコストがかかるので、人による作業が多くなるのです。

上野　　　人口減少によって、将来的には人の採用も苦しくなると思いますが、そこはどうするのですか。

小杉　　　暖房機、給湯器は10月、12月が一番売れる時期で、4月、5月は売れません。仕事の負荷が1.8倍くらいは違うでしょう。そこは在庫をうまく調整しながら、出来るだけ作業負担が均等になるようにしていますが、構造的に人口が減少する際の対応については、これからの大きなテーマとして考えていく必要があると思います。

渋澤　　　伊井さんは名古屋出身ですよね。リンナイに対して、どのようなイメージを持っていたのですか。

伊井　　　いや、あらためて凄いなと思いました。工場のライン見せてもらい、整然としている中に、さまざまな工夫がある。働いておられる方が、きちんと挨拶して下さる。素晴らしいと思います。

渋澤　　　現地生産する時、リンナイの文化をどう伝えるのですか。

小杉　　　現地から研修に来てもらい、日本の工場などを見学してもらって、その雰囲気を体感してもらいます。そこで感じ取ったことを、自分の国に戻って、他の人に伝えてくれれば、徐々にではありますが、変わっていくと信じています。

伊井　　　ガスが普及していない国の需要は期待できそうですね。実際、海外旅行で泊まったホテルのシャワーを使ったら、いつまで経ってもお湯が出て来ないという話は、よく聞きます。米国でさえ、安定してお湯が出ません。

小杉　　　日本では、お湯が当たり前のように出てきますが、米国はタンクにお湯を溜めておくタンク型の給湯器が大半です。96％がタンク型で、大量にお湯が出るのは、大きなタンクがあるからだと信じている。2000年に、米国へタンクレス型の給湯器を持って行った時は、信じてもらえませんでした。そこで、全米各地にトラックで給湯器を運び、そこで実験したら、皆、「信じられない」と言い始め、ようやく浸透し始めたところです。オーストラリアも100％タンク型だったのですが、この7、8年でタンクレス型に切り替わりました。

上野　　　1970年代から海外展開をされたということですが、日本もまだまだ成長市場なのになぜそんなに早い時期から取り組まれたのでしょうか。

小杉　　　創業者の時代から、人間が存続する限り熱は必要なので、熱で世界に貢献したいと考えていたそうです。ただ、製品としては、もとは欧州製品のコピーからスタートしたわけです。それが自社製品に徐々に自信が付いてきて、アジアでは台湾、欧米では米国、ブラジルあたりにニーズがあると考え、海外進出を始めました。欧州もまさに今、伸びているところです。

上野　　創業の経緯で、青い炎に惹かれ、欧州のコンロのコピーからスターとしたとのことですが、いつか欧州を見返したい、という想いはあったのでしょうか。

小杉　　見返すと言うか、「恩返し」ですね。我々がよりいいモノを作って、いずれは欧州で「恩返し｣していきたいという想いがあります。

渋澤　　　人を採用するにあたって、どういう能力に注目していますか。

小杉　　　コア技術にこだわっている会社ですから、何かにこだわり続けてきた人ですね。たとえ仕事に直結しないことでも、何かに熱中した経験のある人は、仕事にも何かのきっかけで熱中する可能性があります。あとは、個人が持っている技術、スキルに注目しています。

渋澤　　　本日はありがとうございました。

第8回コモンズSEEDCap応援先がmore treesの水谷さんに決定！

＜講演抄録＞リンナイ株式会社「リンナイ精神の浸透を」

リンナイ株式会社
取締役専務執行役員経営企画本部長　小杉 將夫 様

リンナイ精神の浸透を

海外工場も含め、リンナイの企業文化である「品質こそ我らが命」を徹底させるため、改善も全社員であたります。
設備や人はフル稼働を保ち、部門間の連携も強固です。アットホームで、派閥学閥がなく、経営トップと社員の距離が非常に近い。そして、いたずらに規模を拡大させず、質を重視します。急拡大すると人の育成が追い付きません。人材育成が追い付くくらいのスピードで、着実に成長すれば良いと考えています。したがって、売上を伸ばすだけのM&Aには、全く興味がありません。

海外展開は現地貢献を優先します。現地の購買が増えれば、販売拠点や工場を造り、現地のために現地で製品を作ります。日本人駐在員はあまり置かず、現地の人に運営してもらい、必要に応じて技術面のサポートをします。

2005年、現在の内藤社長が就任した時、リンナイ精神をさらに充実させる方針を固めました。企業活動を通じて、人や社会に貢献できる喜びと誇りを持つことが大事であり、お客様に喜んでもらえることで会社の存在価値が生まれ、私たちのやりがいにつながっていく。そのためには、「品質こそ我らが命」の精神を大事にし、他社にない強みを育てていく。徹底的にコンプライアンスを重視し、順法精神に則った経営を行う。こうした健全な精神風土の上にリンナイ精神が乗れば、さらに発展していくはずだと考えています。

2005年、内藤社長が就任した時の売上が、連結で2129億円でしたが、昨年3300億円規模まで成長し、営業利益も2005年の102億円から、340億円になりました。海外の売上も順調に増えており、12年前の海外売上比率は32％でしたが、間もなく50％に届く見通しです。

2020年、リンナイは創業100周年を迎えます。グループも含めて、リンナイ精神を一段と浸透させていきたいと思います。　＜終＞


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＜パネルディスカッション＞助け合いから生まれるチームワークを大事にする会社
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＜講演抄録＞リンナイ株式会社「20年サイクルのイノベーションを意識」

リンナイ株式会社
取締役専務執行役員経営企画本部長　小杉 將夫 様

20年サイクルのイノベーションを意識

「品質こそ我らが命」という、リンナイの原点思考を実践するため、私たちは品質や性能に関わる重要な部品は他人任せにせず、すべて内製化しています。
また、会社に温かみがあり、心をひとつにして働けば、良心的な製品が生まれます。とはいえ、ミスはつきものです。製品不良は完全なゼロにすることは出来ませんが、私たちは敢えて「ゼロ・ディフェクト」、つまり欠陥ゼロを目指しています。理想ですが、全く理想を掲げないのに比べれば、結果は自ずと違ってきます。

また、事業の存続、成長という観点では、イノベーションを重視しています。なぜなら、どんな産業も20年で飽和するからです。過去の成功体験にしがみついていたら、いずれ衰退します。だから、20年サイクルの技術革新を意識しています。

海外展開は、40年前から行っています。日本とはさまざまな点で大きく異なる、海外の人々と共に会社を発展させていくためには、各国の独自の価値観や意欲、方向性をよく読み込み、相手の気持ちになって繁栄を語り、共存していく必要があります。これを内藤前会長は「ユーリズム」という言葉で表現していました。
そして、モノづくりの現場である作業場所を明るくするため、整理整頓の考え方も全社的に浸透させる努力を行っています。

とにかく、何でも全員で事に当たるのが、リンナイの特徴です。ラジオ体操、ＱＣサークル活動、改善提案制度など、枚挙に暇がありません。改善提案については、日本企業のなかでトップ10に入るくらい、社員1人あたりの提出件数が多く、「4Ｓタイム」といって、週1回、決まった曜日と時間に、役員も含めて自分の身の回りの掃除をします。4Sとは整理、整頓、清掃、清潔のことです。

その他、商売繁盛を願って11月20日に赤福もちを配ったり、新入社員を迎える時には伊勢神宮参拝をしたりします。社内旅行も3年に１度、部署ごとに行っています。年末の餅つき懇親会、年明けの年賀式など、とにかく全社員で盛り上がります。

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＜講演抄録＞リンナイ株式会社「品質こそ我らが命、だからいたずらに成長を追わない」

コモンズ30ファンドが2011年から投資している、リンナイ株式会社。
その工場見学が、6月23日に行われました。参加して下さった、コモンズ投信の投資仲間30名と共に、同社執行役員・工場長の松本和彦さんのブリーフィングを受けた後、工場見学をし、さらに取締役専務執行役員経営企画本部長の小杉將夫さんから、リンナイの企業文化について話を伺いました。
企業にとって大事な資産は、バランスシートに記載されている数字、つまり目に見える資産だけでなく、企業文化、社員が持っている技術やノウハウなど、目に見えない資産もあります。順調に成長を続けているリンナイ株式会社の見えない資産とは何なのでしょうか。小杉さんから伺った話と共に、コモンズ投信のメンバーと共に行った対話の内容を再現してみました。
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リンナイ株式会社
取締役専務執行役員経営企画本部長　小杉 將夫 様
「品質こそ我らが命、だからいたずらに成長を追わない」

熱を通じて快適な暮らしを社会に提供する

リンナイ株式会社は現在、家庭用の熱器具を作っており、80か国で使われています。
簡単に業績についてご説明しますと、連結決算、単独決算のいずれにおいても過去、一度も赤字になったことがありません。また、単月でも過去110カ月程度、黒字を続けています。

このように、持続的に成長している主因は、やはり企業文化にあると思います。
創業者は林兼吉と内藤秀次郎で、2人の苗字から一文字ずつ取って、リンナイという社名になりました。1918年11月、技術者だった内藤が今川焼のお店の横を通りかかった時、青白い美しい炎を見たそうです。欧州製のコンロで今川焼を焼いていたのです。その予備品を、お店の人にお願いして譲り受け、仕組みを研究して商品化のメドを立て、営業畑だった林と共にリンナイ商会を立ち上げたのが、リンナイのルーツです。

この時、内藤が見たコンロは、1900年あたりから欧州で普及した石油加圧式コンロです。容器の中に燃料を入れて圧力をかけ、先端のノズルを開放すると、霧状に燃料が噴出し、そこに着火することで、綺麗な炎になるというものです。これを日本製で実用化し、台所で調理をする女性を支援したいと、二人は考えました。当時のカタログには、「高価な燃料代の節約をはかり、科学的製造の理想を実現するだけでなく、卓越した技術で信用を築き、製造能力を高めて社会に貢献する」と記されています。リンナイの企業使命観は、この考えを引き継ぎ、「熱を通じて快適な暮らしを社会に提供する」となっています。
しかも当時、ステンレスという素材もない時代に、見よう見まねでコンロを作るには、大変な苦労があったと思われます。そういう創業者のモノづくりに対する熱意が、今もリンナイのDNAとして、引き継がれています。

今年3月に亡くなった前会長の内藤明人は、創業者の一人である内藤秀次郎の三男で、父親が経営していた小さな町工場の経営を引き継ぎ、「どうせやるなら世界に打って出よう」と一念発起しました。その頃、給湯器が儲かるということで、多くの家電メーカーも給湯器製造に参入し、厳しい競争に直面しましたが、前会長は「品質が全て。品質を高め、お客様に安心して使っていただけるようにすることが大事だ」と言い、「品質こそ我らが命」を原点思考に掲げたのです。

また、社是になっている「和氣眞」には、一緒に仕事をする相手を思いやり、力を合わせ、個々が強い責任と誠意を持ち、何事にも勤勉さと科学的視点を持って挑戦する。そういう精神で仕事をしていこうという意味が込められています。

コモンズ投信のフィデューシャリー宣言

おはようございます。渋澤健です。

先日の金曜日（6月30日）にコモンズ投信は、『コモンズ投信の「お客さま本位の業務運営」の実現について』というフィデューシャリー・デューティ宣言を発表いたしました。